jueves, 24 de julio de 2008

Libro memorias de una geisha

La protagonista, Chiyo y su hermana mayor Satsu, viven en un pueblo a las orillas del Mar Japón, Yoroido. Son conducidas a Gion por un hombre llamado señor Beku. Satsu es vendida a un burdel y Chiyo a una okiya (una casa para las geishas).
Chiyo se hace amiga de Calabaza, una muchacha que llevaba unos meses más que ella. Después de varios años, Calabaza se convierte en la hermana menor de Hatsumono y gracias a ello, Hatsumono le prohíbe hablar con Chiyo.
Debido a sus inusuales ojos, de color azul grisáceo, Chiyo va a convertirse en geisha, a pesar de la rivalidad de Hatsumomo, la única geisha actual de la okiya Nitta. La arrogante Hatsumomo advierte el potencial de Chiyo, ya que representa una posible competencia. Chiyo queda reducida al papel de sirvienta de la okiya, perdiendo sus posibilidades de convertirse en geisha a causa de las maquinaciones de Hatsumomo.
Su breve encuentro con el próspero y benevolente señor Presidente consigue cambiar su suerte. Chiyo consigue llamar la atención de la geisha con más éxito en Gion, Mameha, a la que Hatsumomo desprecia porque la supera en cada aspecto y a la que no puede vencer, porque Mameha ha obtenido su independencia como geisha, mientras que Hatsumomo aún no.
Mameha adopta a Chiyo como aprendiz (hermana menor) y la prepara para competir contra Hatsumomo, (Chiyo piensa que Mameha sólo quiere usarla para vengarse de Hatsumono, pero al final se entera de que lo hace por recomendación del Presidente). Cuando Chiyo inicia su aprendizaje junto a Mameha recibe un nuevo nombre: Sayuri, que no tiene nada que ver con Mameha, porque una geisha siempre debe tener un nombre con la primera sílaba de su hermana mayor, como por ejemplo, Calabaza adopta el nombre de Hatsumiyo, por Hatsumono, pero todo el mundo siguió llamándola Calabaza. Sayuri y Mameha acaban completamente con la reputación de Hatsumomo, que es expulsada de la okiya.
Una vez que vende su virginidad, Sayuri no es sólo una geisha con éxito, consigue pagar todas las deudas que tenía con la okiya de Nitta y es adoptada por el ama de la okiya. El inicio de la
Segunda Guerra Mundial, un tema que aparece reflejado en las crecientes referencias a los militares japoneses, supone un nuevo reto para la heroína. De pronto, sus logros se vuelven irrelevantes y su belleza física queda devaluada debido al trabajo manual y la carencia de alimentos. Su vida de lujos cambia y es sustituida por duras condiciones y trabajo físico.
Durante su período como geisha antes de la guerra, vuelve a encontrarse con el señor Presidente, pero no consigue acercarse a él tanto como quiere. En cambio, las circunstancias la empujan a unirse a Nobu, el mejor amigo del Presidente. Es Nobu quien salva a Sayuri de la dureza de la guerra hasta que Gion pueda recuperar su antiguo esplendor, bajo la condición de que le permita después ser su danna, cosa que ella acepta a pesar de que es el Presidente el hombre que ella desea.
No es hasta que se encuentra en una situación indeseable que el deseo de Sayuri de estar junto al señor Presidente la libera y ella sale en busca de su propio destino. Cuando el señor Presidente la saca de la okiya para que sea su danna (amante),y debido a los continuos viajes de negocios del señor Presidente, ella establece una casa de té para empresarios japoneses en
Nueva York, de modo que el señor Presidente puede salvar su imagen en Japón cuando su hija está a punto de casarse con un hombre destinado a ser su heredero.

Controversia [editar]
Tras la publicación de la novela, Arthur Golden fue denunciado por la geisha (
Mineko Iwasaki) con la que había trabajado, por difamación e incumplimiento de contrato. Según la demandante, su acuerdo suponía el anonimato total. Esto era debido a que existe un código de silencio en la comunidad de las geishas y a que romper dicho código supone una gran ofensa. Además, Iwasaki dice que la novela de Golden retrata a las geishas como prostitutas de clase alta. Por ejemplo, en la novela se subasta la virginidad de Sayuri al mejor postor, un concepto que ofendía a Iwasaki particularmente. Iwasaki declaró que esto no sólo no le había ocurrido a ella, sino que tal costumbre no había existido jamás en Gion. Al basar el personaje de Sayuri en Iwasaki, Golden implícitamente la convertía en una prostituta. Según Iwasaki, Arthur Golden había incumplido su acuerdo y causado gran deshonor y vergüenza tanto a ella como al mundo de las geishas. Cuando el nombre de Iwasaki apareció impreso en el libro, ella comenzó a recibir amenazas de muerte y peticiones de censura por deshonrar su profesión. En 2003, Iwasaki y Golden alcanzaron un acuerdo no judicial por una cantidad económica que se desconoce.
Mineko Iwasaki presentó la demanda contra Arthur Golden en la corte federal de Manhattan al escribir memorias de una geisha (1997), pidiendo un porcentaje de los 10 millones de dólares en ventas por incumplir anonimato y decir que la señorita Iwasaki fue vendida al mundo de las geishas por sus padres, y que su virginidad fue subastada al mejor postor cuando se hizo profesional". Después Mineko Iwasaki escribió Vida de una geisha (2004)

lunes, 7 de julio de 2008

Portafolio de administración de mercadotecnia

Capitulo I. ORIENTACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARKETING Y EL PROCESO DE LA PLANEACION DEL EMARKETING. 3
1.1 CALIDAD Y SATISFACCION DEL CLIENTE. 3
1.1.1 CALIDAD, SATISFACCION Y DESEMPEÑO. 4
1.2 ORIENTACION HACIA EL MERCADO. 4
I.2.I ORIENTACION HACIA EL MERCADO Y PLANEACION DEL MARKETING. 4
1.3 EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING. 4
1.3.1 PASOS BASICOS EN LA PLANEACIÓN. 5
1.3.2 LA GERENCIA DE MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING. 5
Capitulo 2. PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO_ 5
2. 1 ESTRATERGIA CORPORATIVA 6
2.1.1 AMENZAS Y OPOTUNIDADES DEL ENTORNO. 6
2.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES_ 6
2.1.3 MISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS. 7
2.1.4 TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. 7
2.1.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES. 7
2.1.6 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS. 8
2.1.7 ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN. 9
2.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS. 9
2.2.1 MODELOS DE PORTAFOLIO. 9
2.2.2. LA VENTANA ESTRATEGICA DEL NEGOCIO. 10
2.2.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA. 10
Capitulo III. ANALISIS DEL MERCADO. 10
3.1 ANALISI DEL MERCADO_ 10
3.1.1 LA VOZ DEL CONSUMIDOR. 11
3.1.2. DEFINIR MERCADO RELEVANTE. 11
3.1.2.1 DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO DEL PRODUCTO. 12
3.1.2.2 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO. 12
3.1.2.2 DEFINICIÓN DE LÍMITES AMPLIOS EN EL MERCADO RELEVANTE. 12
3.1.2.4 DEFINICIÓN DE LIMITES ESTRECHOS EN EL MERCADO RELEVANTE. 12
3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA. 13
3.1.3.1 ELEMENTOS CLAVE EN EL ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA. 13
3.1.3.2 IDENTIFICACIÓN DEL COMPRADOR_ 13
3.1.3.3 DISPOSICIÓN Y CAPACIDAD DE COMPRA. 13
3.1.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA. 14
3.1.4.1 IDENTIFICACION DE LOS TIPOS DE PROCESOS DE DECISIÓN. 14
3.1.4.2 ATRIBUTOS DETERMINANTES. 15
Capitulo 4. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA. 16
4.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. 16
4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS. 16
4.2.1 BÚSQUEDA DE NECESIDADES/BENEFICIOS. 16
4.2.2 MEDIDAS DEL COMPORTAMIENTO. 17
4.2.3 MEDIDAS DE VALORES/ESTILOS DE VIDA. 17
4.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA CLASIFICACIÓN. 18
4.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO. 18
4.3.1 UNICIDAD. 18
4.3.2 SENSIBILIDAD. 18
4.3.3 POSIBILIDAD DE LLEGAR A LA ACCIÓN. 19
4.3.4 ESTABILIDAD. 19
4.3.5. RENTABILIDAD. 19
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA. 19
4.4.1 SEGMENTACIÓN SEGÚN LA BASE DE DATOS. 19
4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO. 19
4.5.1 CREACIÓN DE UN PERFIL DEL MERCADO. 20
4.5.2 ELABORACIÓN DE MAPAS PERCEPTÚALES. 20
4.5.3 CREACIÓN DE ESPACIOS PERCEPTÚALES. 20
4.5.4 PUNTOS IDEALES. 20
4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES. 21
Capítulo 5. MEDICIÓN DEL MERCADO. 21
5.1 TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO. 21
5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR. 21
5.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL. 21
5.1.1 MEDICIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL. 22
5.4 POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO. 22
5.4.1 MEDICIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO. 22
5.4.2 MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL. 22
5.4.3 BASES DE DATOS INTERNAS. 22
5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 23
5.5.1 TIPOS BASICOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 23
5.5.2 ENFOQUES BÁSICOS DE PRONÓSTICOS_ 24
5.5.3 INTERPRETACIÓN DE LOS PRONÓSTICOS_ 25
6. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD_ 25
6.1 MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO. 25
6.1.1 COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLES. 25
6.1.2 TIPOS DE COSTOS FIJOS. 26
6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD. 26
6.2.1 RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD. 26
6.2.2 COSTOS SEMIFIJOS. 26
6.2.3 ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTAS. 26
6.2.4 IMPLICACIONES PARA LOS PRESUPUESTOS DE MARKETING. 27
6.2.5 PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 28
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD. 28
6.3.1 MÉTODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD_ 28
6.3.2 ESTIMADOS DE PRODUCTIVIDAD CON BASE EN EL CRITERIO. 28
6.3.3 EFECTOS DE ELASTICIDAD CRUZADA. 29
Capítulo VII ESTRATEGIAS DE MARKETING Y PROGRAMAS. 30
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING. 30
7.1.1 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIA. 30
7.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA A ATAER A LOS NO USUARIOS. 30
7.1.1.2 ESTRATEAGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOS. 30
7.1.2 ESTRATEGIAS ENLA DEMANDA SELECTIVA. 31
7.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDO. 31
7.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORES. 32
7.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR / EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALES. 33
7.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING. 34
7.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO. 34
7.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN. 35
7.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓN. 35
7.1.4 ASPECTOS DINÁMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING. 36
7.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. 36
7.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA. 36
7.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETING. 36
7.1.5 DINÁMICAS COMPETITIVAS. 37
Capítulo VIII PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO. 38
8.1 TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS. 38

Capitulo I. ORIENTACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARKETING Y EL PROCESO DE LA PLANEACION DEL EMARKETING.

1.1 CALIDAD Y SATISFACCION DEL CLIENTE.

El objetivo de esta primer leída a nuestro libro base me sirvió para darme cuenta que calidad no siempre significa seguir ciertos estándares que son otorgados a productos o servicios por empresas que hacen que lo que se va a consumir o utilizar sea de excelencia.Logre entender que SATISFACCION DEL CLIENTE = LEALTAD ANTE MI MARCA.Es importante saber que el cliente es el que casi siempre tiene la razón y por lo tanto en ciertas ocasiones se pueden utilizar los errores tanto de los clientes como de nosotros como fabricantes pues de ahí puede partir que mi consumidor siga siendo fiel a mi marca lo cual hará que mi marca sea reconocida y recomendada.Un cliente satisfecho me va a recomendar a 10 más; un cliente insatisfecho me a perjudicar con 20 o mas personas, por eso es importante que nuestros productos o servicios sean lo que el consumidor necesita.Dentro de esta primer leída aprendí también el significado de palabras que son importantes para mi carrera pues no es lo mismo precio que costo así como valor a precio.Oferta es simplemente lo que estoy ofreciendo, le puedo dar un “plus” con descuentos, regalando un producto extra o precios bajos por fin de temporada; así como Promoción no es tener mi producto con algún descuento sino que significa mover mi producto que ya no se esta vendiendo y se le pede agregar algún obsequio para que salga más rápido.Costo no es el precio de mi producto ante el publico sino lo que a mi como productor me costo elaborarlo incluyendo su envase, empaque y embalaje; y el Precio es el costo más el porcentaje de ganancia por ejemplo: si elaborar un shampoo me cuesta alrededor de $15 pesos y yo le quiero ganar el 100% el precio de mi producto va a ser de $30 pesos, así como el Precio de mercado puede variar de acuerdo a la demanda por ejemplo si yo quiero que mi shampoo se venda en una tienda de autoservicio de prestigio y a cada producto le aumentan otra ganancia de $10 pesos entonces mi producto tendrá un precio final de $40 pesos ante el publico. El Valor son las características intrínsecas del producto, atributos del producto.Regresando al tema de la calidad, el que un producto o servicio tenga alta calidad significa que los clientes queden totalmente complacidos con lo servicios y beneficios que ofrecen. El hecho de al lanzar un producto tenga calidad significa que los productos o servicios estén libres de defectos y esto se logra excediendo las expectativas con estrategias que tengan un impacto ante el consumidor como un servicio personalizado que le brinde al cliente un grado de confianza al adquirir algún bien por ejemplo el ya nombrado “Call Center”.También vimos cuales son las dimensiones de calidad y son:- Desempeño: como se comporta el producto como tal.- Características: los rasgos del producto.- Confiabilidad- Conformidad- Durabilidad: puede variar de acuerdo a los avances tecnológicos.- Servicio: cortesía- Estética.- Calidad percibida: pagas por la marca
1.1.1 CALIDAD, SATISFACCION Y DESEMPEÑO.
Una de las ventajas de aumentar ganancia a mi producto es que yo puedo reducir mis precios y hacer compras x volumen o puedo mantener el mismo precio aumentando ganancia y reduciendo costos.
1.2 ORIENTACION HACIA EL MERCADO.
La orientación hacia el mercado alude a una perspectiva organizacional que estimula:a) recopilación sistemática de inteligencia del mercadob) difusión de la inteligencia a través de todas las unidades organizacionalesc) respuesta coordinada en toda la organizaciónLo cual hace que toda la inteligencia de mercado se vea reflejada en el cliente en el mismo mercado y en la competencia

I.2.I ORIENTACION HACIA EL MERCADO Y PLANEACION DEL MARKETING.

Si una firma va a implementar una filosofía de orientación hacia el mercado, no solo debe motivar a los empleados para adoptar esta perspectiva, sino que debe suministrar de herramientas analíticas y los marcos
De referencia apropiados para la toma de decisiones, con el fin de generar y procesar a inteligencia del marketing.

1.3 EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING.

La planeación es simplemente una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro. Un plan es un enunciado de que es lo que la organización espera lograr, como hacerlo y cuando hacerlo.
La planeación del marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing.
La planeación del marketing corporativo se basa en proporcionar a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y a las necesidades que atenderá.
Desde la perspectiva de orientación del mercado, la pregunta clave para esta forma de planear la dirección que seguirá la compañía es: “¿En donde podemos ser más efectivos para satisfacer competitivamente a los clientes.
La planeación de la gerencia de nivel medio especifica la manera como el plan de marketing corporativo de implementará sobre una base de producto-por-producto, mediante el enfoquen las ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o líneas de productos estrechamente relacionados.

1.3.1 PASOS BASICOS EN LA PLANEACIÓN.

Conducir un análisis de la situación.
Se deben avaluar problemas y las oportunidades que representan compradores, competidores, costos y cambios regulatorios, así como identificar las fortalezas y debilidades de la firma misma.
Establecer objetivos.
Con un análisis completo de la situación, quienes toman las decisiones deben entonces establecer los objetivos específicos.
Desarrollar estrategias y programas.
Lo deben realizar los que toman las decisiones ya sean a corto o largo plazo.
Suministrar coordinar y control.
Los planes que son muy complejos pueden estar bajo la responsabilidad de un gerente diferente. Por lo tanto se debe desarrollar algún mecanismo para garantizar que las estrategias y posprogramas se implementen de manera efectiva.

Las estructuras organizacionales y los presupuestos son los mecanismos primarios para coordinar las acciones. El propósito del control es evaluar el nivel al cual se progresa hacia un objetivo, y señalar con precisión las causas de cualquier falla para lograrlos, de manera que se puedan emprender acciones correctivas.

1.3.2 LA GERENCIA DE MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING.

Abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing.
El que haya flechas que van en ambas direcciones entre dos secciones refleja dos puntos importantes.
1º. Que una organización bien dirigida, la lata gerencia utilizará los puntos de vista de la gerencia media como un dato muy importante y sobre la factibilidad de desarrollar una estrategia de marketing exitosa par un producto, suele ser más detallada a nivel de la gerencia media y deberá comunicarse a la alta gerencia.

2º. Que la función de control tiene el propósito primario de alterar a los gerentes sobre la necesidad de cambios en objetivos, estrategias y programas.

En conclusión se puede decir que el concepto de marketing sirve como punto de partida para estudiar la gerencia de marketing porque refleja el propósito esencial de un negocio. Sin embargo, resulta importante reconocer que una organización orientada hacia el mercado es la que toma su guía desde el mercado, no necesariamente desde el departamento de marketing.


Capitulo 2. PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO

La planeación del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en la relación con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía. Dos clases de decisiones de la alta gerencia se involucran en la planeación del marketing corporativo: la estrategia corporativa y la estrategia de la mezcla de productos.

La estrategia de la mezcla de productos constituye una guía para los gerentes del nivel medio acerca de las expectativas de la alta gerencia.

Planeación del marketing corporativo.

Estrategia corporativa Estrategia de mezcla de productos


- cuáles productos se van a ofrecer - con qué deberá contribuir
cada producto a la firma
- cuáles mercados se van a servir - cómo deberán asignarse los
recursos a través de los
productos
2. 1 ESTRATERGIA CORPORATIVA

Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar la compañía. Deberán derivarse del análisis de tres elementos:

- Amenazas y oportunidades del entorno
- Misión y objetivos corporativos
- Fortalezas y debilidades de las organizaciones

Además deberá ser consistente con los objetivos de la compañía, y alcanzable con los recursos y las competencias existentes.

2.1.1 AMENZAS Y OPOTUNIDADES DEL ENTORNO.

Toda organización funciona en un entorno dinámico que puede crear una variedad de amenazas u oportunidades en los mercados existentes o potenciales de la firma tales como:

- Demográficos
- Valores sociales y culturales
- Factores económicos
- Tecnología
- Acciones legales y regulatorias
- Competencia, estos pueden cambiar debido a:

a) La entrada de nuevas firmas
b) La adquisición de un competidor pequeño por parte de una institución grande y bien financiada
c) Cambio de las condiciones económicas o los nuevos procesos de producción que estimulen el aumento en la competencia de precios.
d) Cambios en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologías

2.1.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Una segunda consideración de importancia en la selección de una estrategia corporativa es si la firma cuenta con las fortalezas y las debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno y son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias que incluyen:

- Recursos financieros
- Habilidades gerenciales y de mano de obra
- Capacidad de producción y eficiencia del equipo
- Habilidades en investigación y desarrollo, y patentes
- Control sobre materias primas fundamentales
- Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas
- Canales y sistemas de distribución eficientes o efectivos

El recurso o la competencia más fuerte de una firma se conocen como competencia distintiva.
La estrategia de la empresa puede ser establecer una alianza estratégica con otra firma, es más que un joint venture que es cuando dos firmas colaboran de manera mucho más completa mediante el intercambio de algunos recursos clave que permiten a las dos partes mejorar su desempeño. (Acceso a redes de ventas y distribución, tecnología de nuevos productos y tecnología y capacidad de producción).

2.1.3 MISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS.

Una misión corporativa describe los propósitos generales que persiguen la organización y brindan los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional.

En síntesis, el proceso para establecer una estrategia corporativa está basado en:

- Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno
- Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma
- Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa; a menudo por medio de alianzas estratégicas

2.1.4 TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación. Una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad.
Las estrategias de consolidación, con las cuales las firmas buscan alcanzar metas corrientes (especialmente aumento en las utilidades) a través de mecanismos de no crecimiento.

2.1.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES.

Las tres estrategias que enfocan los mercados actuales son:

- Penetración del mercado
- Desarrollo del producto
- Integración vertical

La penetración del mercado se refiere a una estrategia dirigida a aumentar las ventas de productos existentes en los mercados actuales. Por lo general se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing o con la reducción de precios.

Las estrategias del desarrollo del producto implican la creación de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de:

- Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos del cliente
- Compensar nuevas ofertas competitivas
- Tomar ventaja de la nueva tecnología
- Satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos

En su forma habitual, la estrategia implica remplazar o reformular productos existentes y expandir la línea de productos. El desarrollo de productos es apropiado cuando los cambios competitivos y tecnológicos motivan a las compañías a modificar sus líneas de productos.

La integración vertical se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor (integración hacia atrás) o intermediario (integración hacia delante). Por norma general estas estrategias serán las más apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento, debido a que la integración requiere de grandes recursos.

2.1.6 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS.

Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de las mismas o la rentabilidad de los mercados actuales no serán satisfactorios en el futuro.
Al ingresar a nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias corporativas:

- Desarrollo del mercado
- Expansión del mercado
- Diversificación

El desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados, la gerencia empleará esta estrategia cuando los mercados existentes estén estancados o cuando el aumento de la participación de mercado sea difícil de lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos.

La expansión del mercado implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado. Muchas firmas surgen como competidores regionales y más adelante se desplazan hacia otras áreas del país. La expansión del mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles:

- Estrategia regional la cual implica que una compañía concentrará sus recursos y esfuerzos en una o dos áreas.
- Estrategia multinacional que implica un compromiso con un amplio rango de mercados que incluyen Europa, Asia y las Américas
- Estrategia global que se emplea cuando una organización opera en un amplio conjunto de mercados, pero con un grupo común de principios estratégicos. Dicho de otra manera, esta estrategia ve el mercado mundial como un todo y no como una serie de mercados nacionales.

La diversificación es una estrategia que involucra nuevos productos y nuevos mercados. Es probable que esta estrategia se escoja cuando existan una o más de las siguientes condiciones:

- No se puede establecer ninguna otra oportunidad de crecimiento con los productos o mercados existentes
- La firma tiene ventas o utilidades inestables debido que opera en mercados que se caracterizan por entornos inestables
- La firma desea capitalizar en una competencia distintiva

2.1.7 ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN.

Un importante avance estratégico que se observó hacia mediados de los 80´s, es el creciente énfasis en la consolidación y básicamente hay tres tipos de estrategias:

- Atrincheramiento
- Eliminación de productos
- Retirarse del negocio

El atrincheramiento se opone al desarrollo del mercado. Una firma limita su compromiso a sus productos existentes retirándose de los mercados más débiles. Generalmente, esta estrategia se sigue cuando una empresa ha experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.

La eliminación de productos se presenta cuando una firma reduce el número de productos que ha esta ofreciendo en un mercado; se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir con ellos.

El retirarse del negocio se presenta cuando una firma vende parte de su negocio a otra organización. Con frecuencia se presenta después que una organización comprende que su estrategia de diversificación ha fallado. Es más probable que esto ocurra cuando el negocio no se ajusta a las competencias de la organización o cuando la alta gerencia se equivoca en la determinación de las destrezas esenciales para triunfar en ese mercado.

2.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS.

Una estrategia corporativa genera una organización con una dirección básica mediante el establecimiento de un producto general y un tamaño de mercado por alcanzar.
Una estrategia de mezcla de productos ayuda a la gerencia a solucionar el problema del establecimiento de prioridades, es un plan que determina:

- cuáles objetivos se pueden establecer para cada producto o negocio, a fin de garantizar que se cumplan los objetivos corporativos
- cómo debe ser la prioridad de los diferentes productos o negocios con el fin de asignar los escasos recursos.

2.2.1 MODELOS DE PORTAFOLIO.

Los modelos de portafolio de productos son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de éstos y las necesidades de efectivo que cada producto tendrá en el futuro, deben examinar las fortalezas competitivas que presentan en el mercado que compiten.



2.2.2. LA VENTANA ESTRATEGICA DEL NEGOCIO.

La ventana estratégica del negocio es un mecanismo para categorizar productos o unidades con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el atractivo del mercado en donde ésta opera.

2.2.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA.

El plan de marketing corporativo es importante para los gerentes de marketing en dos aspectos: primero, en la mayor parte de organizaciones el marketing desempeña un papel importante al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de producto. Segundo, todo el personal de marketing es responsable de una forma u otra de desarrollar e implementar las estrategias y los programas de marketing necesarios para lograr los objetivos corporativos y los objetivos del producto.

En conclusión las estrategias corporativas suministran el plan detallado para el desarrollo a largo plazo de una organización rentable y viable, mediante el establecimiento de los mercados que se van a servir y los bienes y servicios que se van a ofrecer; se seleccionan sobre una base de análisis de factores del entorno, amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades corporativas, y objetivos a largo plazo.
Además es importante identificar las competencias distintivas de una firma. La estrategia de mezcla de productos es un elemento esencial en la planeación del marketing corporativo porque forma el puente entre la estrategia corporativa y el desarrollo de las estrategias y los programas de marketing sobre una base de producto por producto.
La base para este puente es el desarrollo de un enfoque estratégico que indique el objetivo esperado para cada producto, y así contribuir al crecimiento futuro y los requerimientos de rentabilidad de la firma.

En general, un enfoque estratégico y los objetivos de producto que lo acompañan deberían estar determinados sobre la base de una fortaleza competitiva de la firma en el mercado, y sobre el atractivo del mercado medido a partir de las oportunidades por crecimiento y rentabilidad.

Capitulo III. ANALISIS DEL MERCADO.

3.1 ANALISI DEL MERCADO

En el análisis del concepto de marketing se señalo la enorme importancia de que una organización entienda al cliente. El objetivo último del análisis del mercado, es determinar cuales son las necesidades del comprador que la compañía espera satisfacer y como diseñar y dirigir la oferta a fin de satisfacer estas necesidades. Para alcanzar el objetivo, los gerentes deben tener conocimiento de los productos alternativos y sustitutos disponibles para clientes potenciales y los procesos que los consumidores utilizan para elegir entre las opciones con las que cuentan.

En este capitulo se inicia un breve análisis de la casa de la calidad.
Definir el mercado relevante.
Para analizar un mercado, los gerentes primero se deben definirlo. Un mercado se puede definir de manera bastante estrecha o ampliamente.
Analizar la demanda primaria para el mercado relevante.
La demanda primaria implica demanda en el nivel de clase del producto. Los gerentes tratan de establecer el perfil e los compradores, definir que características tienen en común. De manera especifica, se suministra una serie de preguntas para ayudar a los gerentes a diagnosticar quienes son compradores en el mercado relevante y por qué compran.
Analizar la demanda selectiva dentro del mercado relevante.
Se estudia el proceso mediante el cual los compradores selección as marcas, alternativas o proveedores específicos, dentro del limite del mercado relevante.
Definir segmentos del mercado.
El concepto de segmentación del mercado reconoce explícitamente esta realidad pues el proceso representa algunas formas alternativas para separar compradores en segmentos cuyos integrantes sean similares en su respuesta ante programas de marketing.
Evaluar la competencia.
Se examinan los procedimientos utilizados por los gerentes para evaluar sus productos / marcas frente a las ofertas de la competencia.
Identificar mercados objetivo potenciales.
La meta del análisis del mercado es identificar las mejores oportunidades para crear clientes. Este paso demuestra como se puede utilizar la información recopilada para identificar los mercados específicos que los gerentes deberán considerar como objetivos cuando seleccionen estrategias de marketing.

3.1.1 LA VOZ DEL CONSUMIDOR.

Esta posición es consistente con la orientación hacia el mercado que busca el éxito a través de la satisfacción del cliente. Las firmas que ofrecen un producto / servicio que se equipara estrechamente con los requisitos en el mercado, serán las que sobrevivirían. Un proceso que se utiliza para incorporar los requerimientos del cliente en la estrategia de marketing es el despliegue de la función de calidad.
El despliegue de la función de calidad (DFC) es un proceso que se origino en 1972 y es un método práctico paso-a-paso que incorpora las necesidades de los clientes en el diseño de nuevos productos y/o en el aumento de productos existentes. Con él se puede reducir el tiempo de diseño de nuevos productos hasta un 60%.

La investigación de mercados se utiliza para entrevistar a los clientes con el fin de determinar que es lo que quieren y esperan de los productos. Una técnica muy popular para identificar los requerimientos del cliente es a través de una entrevista a un grupo foco, llamados “voz del consumidor”.
Las características de ingeniería, o atributos de diseño, son los medios técnicos que disponen la compañía para satisfacer los requerimientos del cliente; la primera equipara las percepciones que los clientes tienen de las características del producto con respecto de la competencia y la segunda es una comparación objetiva entre la compañía y su competencia por las características de ingeniería.

La casa de la calidad es una técnica que utilizan los gerentes para decidir cuales son las necesidades de un comprador que la compañía espera satisfacer.

3.1.2. DEFINIR MERCADO RELEVANTE.

Es el conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante. Suele incluir dos pasos:
1º. La gerencia intentará describir la estructura del mercado relevante
2º. Se establecerán los límites dentro de este mercado

La participación del mercado es el porcentaje que una compañía posee del volumen total. La manera como se defina determinará el volumen total o el denominador en el cálculo de la participación del mercado.

3.1.2.1 DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO DEL PRODUCTO.

Una estructura del mercado de un producto es una representación de los niveles de sustitución que existen entre el conjunto del productos y /o servicios que pueden satisfacer necesidades similares. Mediante ella los gerentes pueden identificar con mas rapidez las diferentes formas en que se podría definir el mercado para un producto y así pueden utilizar la estructura del mercado para identificar los tipos de productos y servicios con los cuales ellos tendrían que competir en diferentes situaciones de satisfacción de necesidades y se pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles:

Marcas en competencia dentro de una forma de producto.
Formas del producto en competencia dentro de una clase de producto.
Clases del producto en competencia que sirven a una necesidad genérica.

Los mercados del producto se clasifican con base en similitudes. Un mercado del producto se puede definir por la semejanza o diferencia de las características o funciones de los productos que pueden satisfacer la necesidad.

3.1.2.2 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO.

Es una herramienta de investigación de mercados que se utilizan para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos.

3.1.2.2 DEFINICIÓN DE LÍMITES AMPLIOS EN EL MERCADO RELEVANTE.

Las condiciones que influyen en los gerentes para establecer una definición amplia del mercado relevante, incluyen:
* Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor
* Los cambios económicos, demográficos y/o sociales y culturales tienen la posibilidad de cambiar el tipo o la frecuencia de uso desde el punto de vista del comprador.
* Las ganancias y las pérdidas por ventas de una empresa están aumentando en formas y clases alternativas.
* Los competidores no existen a nivel de forma del producto.

3.1.2.4 DEFINICIÓN DE LIMITES ESTRECHOS EN EL MERCADO RELEVANTE.

Los gerentes de nivel medio tienen más posibilidades para definir el mercado relevante en términos de la forma de un producto, antes que de una clase de producto. Esta perspectiva es la más apropiada cuando el punto de enfoque de la planeación se refiere a decisiones a corto plazo y en las siguientes situaciones:

La competencia de marca o compañía es mucho más significativa que la competencia entre formas y clases.
Los principales cambios del entorno no se anticipan o no se espera que lleven a cambios significativos en las formas alternativas o en las situaciones de uso.
La forma o la clase de producto se utilizan para un conjunto único de situaciones de uso, de manera que no son productos fácilmente sustituibles.

3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA.

Es la demanda por la forma o la clase del producto que se ha definido como el mercado relevante. Al analizarla los gerentes pueden analizar por qué y cómo compran los clientes una forma o clase del producto y quiénes son los compradores en el mercado relevante.

3.1.3.1 ELEMENTOS CLAVE EN EL ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA.

La razón más importante para analizar la demanda primaria es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto. Para identificar estas oportunidades y las medidas que deberán ser tomadas para aprovecharlas, los gerentes deberán tratar de responder una serie de preguntas de diagnóstico acerca del proceso de compra.
Estas preguntas se dividen en dos categorías:

Preguntas de identificación del comprador
Preguntas sobre disposición y capacidad de compra

3.1.3.2 IDENTIFICACIÓN DEL COMPRADOR

Al identificar las características de los compradores actuales, los gerentes pueden aprender que tipos de compradores tienen una posible necesidad por la forma o clase del producto. Al punto en que estos compradores pueden ser descritos en términos de edad, ubicación u otras características similares, los gerentes también pueden proyectar cambios en la demanda primaria basados en las tendencias de la población para grupos diferentes.

- Características del comprador o usuario.

Brindan a los gerentes una variedad de ideas dentro de las cuales los programas de comunicación son apropiados y son útiles tres clases de características:

Ubicación (condiciones climáticas)
Demografía
Estilo de vida

° El centro de compras.
Consta de todos los individuos que se hallan involucrados en la decisión de compra.
° Rotación de clientes.
Se refiere al índice al cual una organización debe remplazar toda o una parte sustancial de los individuos de su mercado, debido a un cambio en algún aspecto de las características del comprador.

3.1.3.3 DISPOSICIÓN Y CAPACIDAD DE COMPRA.

La principal determinante es la percepción que tiene el comprador de la utilidad del producto.
Productos y servicios relacionados. El uso se puede limitar debido a que los productos y servicios relacionados, esenciales para lograr un uso satisfactorio, son inadecuados.
Problemas de uso. De algunos productos se percibe que no se desempeñan igualmente bien bajo todas las circunstancias.
Compatibilidad con el valor o la experiencia. Cuando un producto nuevo requiere un cambio en el comportamiento de compra o de uso.
Riesgo percibido. La disposición para comprar una forma o clase del producto también dependerá de los tipos de riesgos percibidos por los compradores potenciales pues existirán cuando ellos crean que hay fuerte probabilidad de tomar una decisión equivocada.
a) Riesgos económicos o financieros.
b) Riesgos de tiempo o conveniencia.
c) Riesgos de desempeño
d) Riesgos físicos
e) Riesgos sociales
f) Riesgos psicológicos

- Capacidad de compra.

Se puede limitar a varios factores, muchos de los cuales no se hallan bajo el control directo de los gerentes.

Factores de costo.
Si un producto es un artículo discrecional, o si existen alternativas de forma del producto menos costosa, el precio y/o los costos asociados del comprador probablemente inhiban la demanda primaria.

Factores de empaque y tamaño.
Las ventas de forma del producto se pueden limitar en virtud de los requerimientos de espacio y tamaño, además, las limitaciones de espacio pueden inhibir la compra de un producto de gran volumen.

Disponibilidad de espacio.
El costo de adquirir un producto puede ser una función de factores de ubicación.

3.1.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA.

Es la que se dirige hacia una marca o un sustituto específico dentro del mercado relevante dándole un nivel de demanda primaria basándose principalmente en los factores estudiados: disposición y capacidad de compra.

3.1.4.1 IDENTIFICACION DE LOS TIPOS DE PROCESOS DE DECISIÓN.

Los métodos de la elección del consumidor se basan, como norma, en el supuesto de que cuando se enfrenta un conjunto de opciones, los consumidores eligen la opción que consideran les proporcionará el más alto nivel de gratificación o satisfacción.
El conjunto total consta de todas las marcas dentro de la clase del producto disponibles para el consumidor. El conjunto de conciencia incluye marcas de las cuales el consumidor está consiente o recuerda. El conjunto en consideración es el grupo de marcas que el consumidor considerará como disponibilidad al comprar en un futuro cercano.

Las decisiones de compra se suelen categorizar en:

Solución de problemas complejos.
Se presenta cuando el consumidor se encuentra ante una decisión radicalmente nueva. La forma de conceptos es el proceso de identificación de criterios o atributos que el consumidor necesita utilizar para hacer una evaluación, el consumidor necesita información sobre las marcas y decidir cual información es más importante.
La solución de problemas específicos.
Es el proceso de formación de conceptos de marca. El comprador tiene un conocimiento sólido de la categoría del producto y del criterio de elección relevante pero se halla frente a una nueva marca.
La respuesta rutinaria.
Está representada por una búsqueda limitada de información y una decisión rápida. Los consumidores tienen experiencia en tomar una decisión a partir de la clase del producto y requieren de poca o ninguna información para tomar sus decisiones.

Existen dos razones sobre la importancia de distinguir los tipos de procesos de decisión. Primero un entendimiento de tipo de procesos de decisión involucrado en la compra de un producto, permite que los gerentes comprendan el comportamiento de búsqueda del comprador. Entre mayor sea la solución requerida por el problema complejo, mayor será la cantidad de búsqueda y mayor la probabilidad de que los clientes se fíen de sus fuentes de información personales.
Segunda, el tipo de información requerida por los compradores variará de acuerdo con el tipo de proceso de decisión.

3.1.4.2 ATRIBUTOS DETERMINANTES.

En la perspectiva psicológica o económica tradicional de productos y servicios éstos son grupos de atributos; el consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo, utilizando algunas reglas para comparar la información.

Primera tarea: solución de problemas complejos, determinar cuales atributos son los más importantes para el consumidor.

Segunda tarea: el consumidor debe buscar y evaluar la información pertinente de las marcas dentro de la clase del producto.

Tercera tarea: Los agentes de compra reunirán información sobre los vendedores potenciales con respecto a estos atributos.

Cuarta tarea: Establecer reglas para integrar esta información.

Las reglas heurísticas o de decisión de los consumidores son precocimientos utilizados por ellos para facilitar la elección de marca. Estas reglas han sido clasificadas ampliamente como reglas de decisiones compensatorias y no compensatorias, un rasgo de las primeras es que una característica negativa de una marca se puede superar mediante otras características positivas.

En muchos casos, especialmente cuando las alternativas y/o los atributos son numerosos, los consumidores pueden utilizar un proceso de dos pasos.
1º. Se usan reglas no compensatorias para seleccionar las alternativas.
2º. Se emplean las reglas compensatorias para evaluar las marcas que pasaron el primer tamizado.

Con frecuencia, varios productos son similares en un gran número de atributos. En tales casos, es importante distinguir uno o más de los atributos determinantes; es decir, los atributos que tienen más posibilidad de determinar la elección del comprador.
Un comprador podría clasificar cualquier atributo en una de las cuatro categorías:
atributo irrelevante
atributo opcional
atributo defensivo
atributo determinante

En conclusión se puede decir que si una organización no logra una adecuada satisfacción del cliente, primero y, ante todo, debe comprender su mercado.

Capitulo 4. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA.

La meta del mercado objetivo es posicionar una marca dentro del mercado del producto, de tal manera que la marca cuente con una ventaja competitiva. Los productos alcanzan una ventaja competitiva cunado ofrecen atributos importantes y únicos para el consumidor. Por consiguiente, para crear una ventaja competitiva, la firma debe comprender primero qué es lo importante para los consumidores.

4.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.

En 1956, WendellR. Smith introdujo el concepto de segmentación del mercado, que ahora se considera un concepto fundamental del tema. El marketing masivo buscar desviar el deseo de la demanda para satisfacer la oferta pero sin duda, sería más fácil, más eficiente en costos y más deseable para una firma, producir un producto en un solo tamaño, color, etc.
En la segmentación de mercado se incluyen tres actividades:

4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS.

Un segmento del mercado esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Para crear estos segmentos se suelen reunir cuatro tipos de datos: Necesidades o beneficios finales deseados, comportamiento de compra, medidas de valores/estilos de vida y características de la clasificación.

4.2.1 BÚSQUEDA DE NECESIDADES/BENEFICIOS.

Las necesidades y beneficios son las características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes, se conoce como Segmentación por beneficios. Los consumidores se agrupan sobre la base de los beneficios que buscan.

° Escala MULTI IEM.
Un enfoque para la formación de segmentos significa que los consumidores deben indicar el grado de importancia o desinterés que tienen para ellos cada beneficio del producto, luego se utilizan métodos estadísticos para formar grupos de consumidores que esperen el mismo beneficio final. Los grupos resultantes son los segmentos del mercado.

° Análisis conjunto.
Determina cuales de las cualidades de un producto o servicio son más deseadas por el cliente y requiere de tres etapas:

Identificación de atributos relevantes.
La gerencia debe primero especificar cuales son los atributos que desea estudiar y serán aquellos que se han identificado como determinantes en la decisión de elegir un producto en lugar de otro.
Recopilación de datos.
Los paquetes de computador para PC están disponibles para identificar subconjuntos de las 288 combinaciones que permiten a los gerentes de marketing estimar las preferencias del consumidor para cada uno de los atributos.
Análisis de datos.
Utiliza las ordenes de calificación del escenario que suministran los consumidores para estimar la cantidad de valor asociado con cada nivel de cada atributo.
El análisis de conjunto de datos se ajusta bien a la segmentación del mercado porque:
El conjunto se dirige específicamente a las preferencias de los compradores por niveles de atributos.
El análisis tiene como base micro; las utilidades de valor parcial se pueden calcular para cada persona que conteste.

4.2.2 MEDIDAS DEL COMPORTAMIENTO.

Piden que los consumidores indiquen cuales marcas han comprado dentro de un cierto periodo.
Estos datos se pueden utilizar para establecer patrones de cambio entre las marcas, cuales se pueden usar para formar grupos de consumidores que compran y cambian dentro de las mismas marcas; como:
- Cuándo y dónde consumieron
- La naturaleza de las situación
- Si fue durante una comida, que tipo de comida
- La cantidad consumida
- Marca, color y variedad del producto
- Cuántas personas estaban presentes y cuántas también consumieron el producto
- Entre quienes decidieron consumir el producto, y quienes eligieron alguno en específico.

El segmento más grande, que contabilizó 35% del volumen, se denominó SEGMENTO SOCIAL.
El segundo segmento en tamaño, que contabilizó 24% del volumen, se llamó INTROSPECTIVO:

4.2.3 MEDIDAS DE VALORES/ESTILOS DE VIDA.

Se utilizan para determinar qué les gusta y que no a los consumidores. Por lo común, la utilización de datos sobre valores y/o estilos de vida en segmentos d mercado se denomina SEGMENTACION PSICOGRAFICA.

La escala de valores (list of values – LOV) se basa en un conjunto de valores identificado por Rokeach. Esta escala consta de nueve valores:
- Sentido de pertenencia
- Excitación
- Gozo y disfrute de la vida
- Autorrealización
- Ser bien respetado
- Relaciones cordiales con los demás
- Seguridad
- Logro
- Autorrespeto

Se han identificado tres patrones de respuesta como indicadores efectivos del comportamiento del consumidor:

Orientado por el principio.
Orientado por el estatus.
Orientada por la acción.

4.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA CLASIFICACIÓN.

Representan información geográfica y/o demográfica. Los sistemas geodemográficos agrupados como el PRIZM de Clarita, ClusterPLUS 2000 de Strategic Mapping, Micro Vision de NDS/Equifax y ACORN de CACI combinan información geográfica y demográfica para formar segmentos.
Para poder actuar sobre el esquema de la segmentación, el gerente debe ser capaz de establecer un perfil para el segmento. Son las personas:
- ¿jóvenes o viejas?
- ¿ricas o pobres?
- ¿hombres o mujeres?
- ¿solteras o casada?
- ¿educadas con más o menos de 16 años de estudio?

Con respecto a los valores y estilos de vida, se puede caracterizar el segmento como:

- ¿Patriótico porque compra productos nacionales?
- ¿Lento para el cambio?
- ¿En busca de variedad y emociones?
- ¿Integrado por seguidores o líderes de la moda?
- ¿Impresionado por los lujos?

Es importante saber que quiere el segmento, pero para ubicarlo como objetivo, es necesario poder establecer un perfil.

4.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO.

4.3.1 UNICIDAD.

Se refiere a la existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos. El objetivo de la segmentación del mercado es alcanzar poder competitivo mediante el traslado del esquema de segmentación en acciones estratégicas y tácticas integradas. Entre más singulares sean los segmentos, más fácil es traducir la segmentación resultante a es clase de acciones integradas.

4.3.2 SENSIBILIDAD.

Al diseñar acciones estratégicas y tácticas específicas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea más sensible a las acciones tácticas que otro.

4.3.3 POSIBILIDAD DE LLEGAR A LA ACCIÓN.

Es el nivel en el cual el gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación. Un enfoque para lograra que los resultados de la segmentación se puedan convertir en mejores acciones, es incluir simultáneamente características de clasificación y otras medidas y sirven como predoctores en términos de criterios de comportamiento.

4.3.4 ESTABILIDAD.

Las personas con las mismas características de clasificación deberán tener las mismas acciones.

4.3.5. RENTABILIDAD.

Debe aplicarse a los segmentos para garantizar que sean consistentes con la misión y los objetivos de la firma.

4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Primero la gerencia debe decidir si desea tomar un enfoque de marketing masivo, de producción masiva de un producto y promocionarlo entre todos los compradores o, si desea tomar un enfoque segmentado.
Si la decisión es dirigirse a los segmento la gerencia puede decidir si abarcará todos los segmentos o solamente algunos de ellos. La decisión se basará en el número, el tamaño y la rentabilidad de los segmentos de mercado identificados en la etapa de evaluación del estudio de segmentación del mercado.
La estrategia de segmentación definitiva deberá tratar a cada cliente como un segmento con base de datos.

4.4.1 SEGMENTACIÓN SEGÚN LA BASE DE DATOS.

Se recopilan los datos de los consumidores de acuerdo a sus tarjetas de crédito o de alguna compra que hayan realizado y hallan dejado como referencia sus datos, a su vez los minoristas aprovechan esto para poder brindarles un mejor servicio y que sea más personalizado; y por supuesto para mantener al tanto a sus clientes de los movimiento de su empresa. Así se dirigen a las necesidades de una sola familia.

4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO.

La inteligencia competitiva implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno de negocios. El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales, con énfasis en las tres primeras:
- ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
- ¿Quiénes son mis competidores?
- ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
- ¿Cuáles serán los movimientos más probables de mis competidores?
- ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?

Un análisis del perfil de mercado es un enfoque útil para responder a la primera pregunta. El mapa perceptual y las técnicas de posicionamiento del producto pueden utilizar para resolver la segunda y la tercera preguntas.

4.5.1 CREACIÓN DE UN PERFIL DEL MERCADO.

Deberán incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores.

° Características de la industria.
Para evaluarla los gerentes de marketing necesitan información relacionada con:

Tamaño y tasa de crecimiento de la industria
Productos sustitutos
Proveedores de la industria
Clientes principales
Fabricación y distribución
Condiciones sociales y económicas que afectan la industria
Barreras para ingresar

Las dos fuentes más utilizadas para reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas.

° Perfiles del competidor.
Un manera de sintetizarlo e a través de fortaleza del competidor. En algunos casos también se realiza el análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de los competidores; su objetivo es saber donde permanecen los competidores en relación con la firma.

4.5.2 ELABORACIÓN DE MAPAS PERCEPTÚALES.

Los métodos para su elaboración se pueden utilizar para contestar la segunda y a tercera preguntas del análisis competitivo; su entono no define a los competidores sino el cliente.
Un competidor se puede definir como alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto/servicio capaz de satisfacer una necesidad particular.

4.5.3 CREACIÓN DE ESPACIOS PERCEPTÚALES.

El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre dos marcas se relaciona con la similitud con que se calificaron sus atributos. Una medida de común de la distancia percibida es la suma del cuadrado de las diferencias de las calificaciones, percibidas para las dos marcas en cada uno de los atributos.

4.5.4 PUNTOS IDEALES.

Se puede determinar cuales marcas se perciben como similares. No obstante, no se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional. Se podría haber obtenido la calificación de los participantes en el estudio del servicio ideal y ubicarlo en el espacio perceptual. De otro lado la participación de mercado se puede emplear como un sustituto ideal.

4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES.

El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados.
Un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia los cuales se podría dirigir el esfuerzo de marketing.

En conclusión se puede decir que entre mayor sea el numero de opciones que se ofrece a los consumidores, mayor será la competencia entre los diferentes proveedores que las ofrecen.

Capítulo 5. MEDICIÓN DEL MERCADO.

Las mediciones del mercado tienen una importancia fundamental para muchas decisiones de la gerencia. La alta gerencia debe estar consiente del tamaño y la tasa de crecimiento de los mercados para dar forma a las estrategias corporativas. Las decisiones que toma la gerencia media en relación con las estrategias, los programas y los presupuestos de marketing para productos individuales, no pueden ser efectivas sin algún estimado de los niveles esperados en las ventas de la industria, para evaluar el desempeño de una compañía, un producto, un territorio de ventas o un distribuidor, se debe establecer un benchmark o punto de referencia.

5.1 TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO.

Las mediciones del mercado que los gerentes solicitan con más frecuencia incluyen:

- Ventas actuales donde los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos,

- Pronóstico de ventas indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que venden en un mercado definido, durante un periodo definido.

- Potencial del mercado es el límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial de mercado, la máxima oportunidad de ventas que pueden alcanzar todos los vendedores en el presente se conoce como potencial actual de mercado.

5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR.

Los gerentes deben especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado.
El mercado relevante se debe definir en términos de forma del producto, segmentos de tiempo y clientes.

5.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL.

Es un estimado de la demanda potencial máxima, que suele basarse en dos factores:
- El número de usuarios potenciales.
- La tasa de compra.

Existen tres clases de decisiones que por lo general, se basan en estimados del potencial del mercado total.
- Evaluaciones de las oportunidades del mercado.
- Determinar cuotas y objetivos de ventas.
- Determinar en número de puntos de venta al detal.

5.1.1 MEDICIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL.

Cuenta con dos componentes:
1. El número de posibles usuarios y
2. La tasa máxima de compra.

En algunos casos los gerentes pueden obtener estimados del potencial del mercado total por área geográfica, tipo de industria, tipo de hogares, etc. Suministrados por asociaciones comerciales o firmas de investigación comercial, sin embargo es mas común que los mismos gerentes estimen, por lo menos uno de estos componentes del mercado potencial.

5.4 POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO.

Es la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado. Las medidas del potencial relativo se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente como:
- Asignación de los gastos de promoción.
- Asignación entre los vendedores de diferentes territorios.
- Ubicación de las instalaciones.

5.4.1 MEDICIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO.

Los gerentes comienzan a identificar los factores mensurables que probablemente se correlacionen con el potencial de mercado, estas medidas, denominadas factores corolarios se pueden utilizar para representar el potencial del mercado.

5.4.2 MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL.

En muchos casos, las ventas de la industria y de la compañía pueden variar profundamente a través de las zonas geográficas. En algunos territorios las compras per cápita de un producto puede ser muy alta en comparación con las de otros territorios esto sugiere que la brecha de la demanda primaria es de alguna manera mayor en el área con ventas per cápita bajas. De modo similar, la diferencia de participación de marca varía sustancialmente a través de los mercados.

Los índices de desarrollo de categoría y de marca son útiles como herramientas de diagnostico para ayudar a los gerentes a identificar los mercados en donde existe la brecha mas grande en la demanda selectiva o en la demanda primaria.

5.4.3 BASES DE DATOS INTERNAS.

En muchas industrias, especialmente aquellas que se caracterizan por la competencia intensiva, con frecuencia los líderes del mercado se interesan más en determinar las oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existente. Específicamente, esas firmas se concentran en enfocar los esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen la oportunidad de comprar en volúmenes más grandes o en quien son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma.
Pocas industrias cuentan con base de datos internas que sean más útiles que las que suministran la industria de servicios financieros.

5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS

Los pronósticos de ventas son estimados de lo niveles de ventas futuras. Estas medidas del mercado pueden tener un tremendo impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización, porque se utilizan para tomar diferentes decisiones.

5.5.1 TIPOS BASICOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS
Los dos principales tipos de pronósticos de ventas son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa.

- Pronósticos de ventas de la industria.

Los gerentes pueden utilizar un pronóstico de ventas de la industria para estimar las ventas totales que se lograrán con todos los proveedores en el mercado relevante.
De acuerdo con la manera como la firma haya definido el mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de producto, para una clase de producto o para todas las clases en competencia que satisfaga la misma necesidad genérica.

Existen cuatro usos básicos:
1º. Estos indican las tasas de crecimiento esperados en mercados alternativos; por consiguiente, son elementos útiles en la planeación del marketing corporativo.
2º. La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejercen una importante influencia en la intensidad de la competencia. Si el pronóstico indica un descenso evidente en esa tasa de crecimiento la gerencia sabrá que las ganancias futuras por ventas de la empresa deben proceder de aumentos en su participación de mercado, una condición que a menudo estimula una fuerte competencia en precios y promoción.
3º. Los pronósticos de ventas de la industria también son importantes para la gerencia media, conocer el futura de las ventas de la industria permite que una firma calcule la participación de mercado que requiere para alcanzar sus metas de ventas.
4º. Las tasas de crecimiento de la industria ejerce una gran influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa de acuerdo con ello el pronostico de ventas de una industria a menudo es un dato importante para el pronostico de ventas de la empresa.

- Pronostico de ventas de la empresa.

Los pronósticos de ventas de la empresa se pueden hacer en más de un nivel. Una firma puede pronosticar las ventas de la empresa de un artículo específico, una marca, una línea de producto o las ventas totales de la empresa.
Los pronósticos que se realizan al mas alto nivel de agregación son los más útiles para toda la planeación financiera de la empresa. Los más importantes son aquellos que se enfocan en las líneas de marca, o de producto porque, con mayor frecuencia, las decisiones de marketing están diseñadas para influir en las ventas en estos niveles de agregación.

No todos los métodos de pronósticos tienen la misma utilidad para la toma de decisiones de marketing. Incluso cuando se pronostican ventas de marca o de línea de producto, el valor de los pronósticos para los gerentes dependerá del tipo de enfoque que se utilicé para desarrollar el pronóstico. Los métodos de series de tiempo se usan generalmente, para obtener el mejor estimado de las ventas estimadas.
Los pronósticos descriptivos son apropiados para explicar como podrían influir los presupuestos de precios y marketing en las ventas futuras.

5.5.2 ENFOQUES BÁSICOS DE PRONÓSTICOS
Hay tres tipos básicos:
- Modelos de series de tiempo,
- Modelos descriptivos y
- Enfoques de juicio.

Las técnicas de pronósticos más familiares son los promedios móviles, la suavización exponencial, la proyección lineal y el análisis de regresión.
Las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos.
Estos modelos son relativamente fáciles de utilizar porque los únicos datos son los de las ventas pasadas.
Son más útiles cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos.

- Promedios móviles.

Este método se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un periodo futuro.

- Suavización exponencial.

La suavización exponencial permite dar un valor diferencial a los años.

- Proyecciones lineales.

Se emplean con frecuencia para identificar las series de tiempo de las ventas. Estas proyecciones pueden ser demasiado optimistas si las ventas de la industria se acercan al potencial del mercado.

- Métodos de pronósticos con base en modelos descriptivos.

Se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. Permiten a los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de marketing que sea controlable y posiblemente sea significativo cuando se hacen los pronósticos de ventas de las empresas. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas. Permiten a los gerentes predecir valores de la variable dependiente para diferentes niveles de las variables predoctoras.

- Enfoques de juicio.

Los gerentes pueden usar el juicio para complementar estos enfoques porque inclusive los más sofisticados modelos estadísticos no pueden anticipar todos los factores potenciales externos que pueden influir en las ventas.

Dos técnicas de juicio que prevalecen son el jurado de opinión ejecutiva y la técnica Delphi.
- El jurado de opinión ejecutiva invita el ingreso de ejecutivos de nivel señor.
- La técnica Delphi pide a los miembros de un equipo que se presenten sus pronósticos y los supuestos que los respaldan.

5.5.3 INTERPRETACIÓN DE LOS PRONÓSTICOS
Al evaluar las implicaciones administrativas de un pronostico de ventas, los gerentes deberán estar plenamente consientes de la sensibilidad de los resultados del pronostico ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos.

- Análisis de la sensibilidad.

Si varias técnicas dan los mismos resultados la confiabilidad de un pronóstico deberá ser mayor. Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar muy de cerca el entorno a fin de encontrar cual es el modelo y cuales son los supuestos que mas se aproximan a la realidad.

- Los costos de los errores en los pronósticos.

Cuando el pronóstico de ventas que recibe la gerencia tiene un gran error estándar, los gerentes necesitan considerar los costos de sobrestimación y subestimación de las ventas.

6. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD

El análisis de la productividad es la evaluación de las consecuencias en las ventas o en la participación de mercado de una estrategia de marketing. Implican la estimación de las relaciones entre precio y uno mas gastos de marketing y el volumen de ventas o la participación del mercado de un producto o de una línea de un producto en particular.

El análisis de rentabilidad es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en utilidades que se pueden esperar de un producto o línea de producto. Los gerentes deberán ser consientes de que este análisis es importante con la relación con el tipo de producto que se ha establecido. Rara vez un gerente aumentará de manera objetiva el presupuesto de marketing para una vaca lechera, si el aumento no mejora la rentabilidad.
6.1 MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO.

6.1.1 COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLES.

Los costos variables son los que cambian con el volumen de ventas. Costos son fijos; es decir, en esencia se mantiene igual con respecto a los volúmenes de ventas, por lo menos mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.

6.1.2 TIPOS DE COSTOS FIJOS.

Los costos, como la publicidad en que se incurren para un producto o servicio especifico se denominan costos fijos directos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son costos fijos indirectos. Los costos asignables son costos indirectos que se pueden distribuir entre varios productos sobre una base establecida. Sin embargo, los costos indirectos no asignables no se distribuyen.

6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD.

Al entender la estructura de rentabilidad de un producto, los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costo-volumen-utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.

6.2.1 RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.

Los gerentes deberán estar más dispuestos a aumentar los gastos en marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen.
Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o las curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o para aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.

6.2.2 COSTOS SEMIFIJOS.

Representan una limitante potencial para las economías de escala. Esencialmente los costos semifijos son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen.

6.2.3 ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTAS.

Los minoristas también deben evaluar la cantidad de espacio o de inversión en inventarios que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinados.
Resulta habitual que los minoristas midan la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento, utilizando cuatro medidas básicas:

- La rotación de inventarios: resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.
- Las ventas por metro cuadrado: resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta que se utiliza para el producto.

- El rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios. Esta medida se calcula multiplicando la rotación de inventarios por el porcentaje del margen de utilidad bruta.

- El rendimiento del margen bruto por pie cuadrado: equivale a las ventas por pie cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.


Unidades
Producidas
Costos
Fijos
Costos variables totales
Costo
Marginal
Coto fijo promedio
Costo variable promedio
Costo total
Costo total promedio
0
253
0


253

1
253
64

253
64
317
317
2
253
86

126.5
43
339
169.5
3
253
95

84.33
31.6
348
116
4
253
107

63.25
26.75
360
90
5
253
116

50.6
23.2
369
73.8
6
253
124

42.17
20.6
377
62.83
7
253
132

36.14
18.85
385

8
253
148

31.62
18.5
401

9
253
159

28.11
17.67
412

10
253
163

25.3
16.3
416
41.6

6.2.4 IMPLICACIONES PARA LOS PRESUPUESTOS DE MARKETING.

Suponiendo que la gerencia ha obtenido estos estimados de la productividad, el proceso de elaboración del presupuesto se puede realizar de dos maneras: por el enfoque directo o por el enfoque indirecto.

- El enfoque directo.

Los gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y un presupuesto de marketing establecidos, y multiplicar luego esta participación de mercado por el pronóstico de ventas de la industria.


- El enfoque indirecto.

Aquí no se requiere un estimado de la productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecidos. Por el contrario, los gerentes sólo deben estimar si se puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.

6.2.5 PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Si se conoce el costo del plan desmejoramiento de servicio al cliente, la gerencia puede utilizar una variación del método indirecto de presupuesto para calcular el incremento requerido en la satisfacción del cliente para mantener el nivel actual de la contribución total.
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD.

Proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing.
6.3.1 MÉTODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

La mayor parte de las empresas trata de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:

- Análisis de las relaciones históricas.

Los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos. Al nivel en que estas relaciones sean aplicables a la situación actual, ellas pueden aportar algunas claves acerca del impacto de los gastos propuestos sobre las ventas.

Si los datos también están disponibles sobre los precios que los compradores pagaron o sobre los compradores de promociones especiales, las firmas pueden medir la eficacia de estas herramientas.

- Análisis de la paridad competitiva.

Este enfoque se basa en la experiencia histórica pero está diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo.
Un enfoque de la paridad competitiva puede suministrar claves sobre el impacto probable del aumento en los gastos sobre la participación de mercado.

- Experimentos de mercado.

En un experimento de mercado una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas. Antes que comience el experimento, se identifica el comportamiento de compra previo de cada hogar, de manera que también se puede evaluar el impacto del experimento en los clientes con patrones de lealtad de marca diferentes o en clientes con tasas de uso distintas.

6.3.2 ESTIMADOS DE PRODUCTIVIDAD CON BASE EN EL CRITERIO.

Los gerentes deben reconocer que existen diversas limitaciones cuando se aplican relaciones observadas de respuesta de ventas.

- Efectos de la interacción.

Las relaciones históricas pueden no ser válidas cuando se presentan dos o más cambios importantes simultáneamente.

- Competencia.

Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing puede llevar a los competidores a responder compensando el aumento e impidiendo, de esa manera, que se obtenga alguna ventaja relativa.

- Efectividad y eficiencia del marketing.

La efectividad de los programas de marketing puede mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y distribuyen los gastos puede cambiar.
En ambos casos, las mejoras significarán que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas.

- No linealidad.

Las ventas responden sólo a un nivel mínimo ante niveles bajos de publicidad, pero después de alcanzar un nivel de umbral, las ventas aumentan con mayor rapidez ante los incrementos en la publicidad.
En la estimación de la productividad con base en el criterio, los gerentes aplican sus conocimientos de los factores que influyen en la demanda, los competidores, los cambios potenciales del entorno y los cambios planeados en las estrategias y los programas de marketing como complementos de los otros tres métodos.

6.3.3 EFECTOS DE ELASTICIDAD CRUZADA.

Reflejan la demanda a través de un grupo de productos. Estos efectos pueden ser de dos tipos:

1. Los efectos de sustitución y se presentan cuando dos o más productos o servicios se utilizan para mejorar la misma función genérica.

2. Los productos complementarios que son aquellos que experimentan un aumento en las ventas cuando productos relacionados tiene un aumento en el apoyo que reciben.
Esta relación puede presentarse por varias razones:

Uso relacionado: Cuando dos productos se utilizan naturalmente junto con otro.
Valor ampliado: Un producto puede ampliar el valor o aumentar la utilización de otro.
Complementos de calidad: Productos diseñados para reparación, mantenimiento o asistencia de funcionamiento, pueden permitir que un cliente obtenga o mantenga un alto nivel de desempeño en cuanto a la calidad.
Conveniencia: Productos que no tienen ninguna relación en cuanto a su uso, pueden ser complementarios si se compran de la misma fuente.

Capítulo VII ESTRATEGIAS DE MARKETING Y PROGRAMAS.

7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING.

Cuando se consideran las decisiones de marketing y la manera cono estas pueden afectar a la demanda de los productos de una firma, vienen a la memoria de las acciones tales como cambio de precios, modificaciones de campañas de publicidad o establecimiento de promociones especiales. Estas acciones se denominan programas de marketing.
Las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo. En esencia es le puente entre la estrategia corporativa y el análisis de la situación.

Los programas de marketing deberán sugerir de, y ser consientes con, la estrategia de marketing. A su vez, la selección de una estrategia de marketing deberá basarse en los resultados de los pasos iniciales en el proceso de la planeación.

7.1.1 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIA.

Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de demanda de una forma o clase de producto. Existen dos fuentes de nueva demanda para una forma o clase de producto:
- Los no usuarios
- Los usuarios,
que aumentan su tasa de uso. Por consiguiente, las estrategias de demanda primaria pueden ubicarse por categorías en términos de la manera como se dirige la estrategia.

7.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA A ATAER A LOS NO USUARIOS.

Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto.

- AUMENTAR LA DISPOSICIÓN DE COMPRA.

La capacidad de compra puede mejorarse con la oferta de precios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad.

7.1.1.2 ESTRATEAGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOS.

Cuando los negocios se interesan en alcanzar un crecimiento más rápido en un mercado aunque lento pero maduro, la estrategia de marketing puede dirigirse hacia el aumento de la disposición de compra con más frecuencia o en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques.

- AMPLIACIÓN DEL USO.

Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso. (Coca-Cola en la mañana o Pizza Hut con un servicio rápido para los almuerzos).

- AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DEL PRODUCTO.

Menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido de productos tales como bebidas gaseosas y pasabolas. También puede ocurrir que los niveles de consumo de estimulen si cambia la percepción que tienen los compradores de los beneficios de un producto o servicio (American Express amplió los beneficios de su tarjeta para incluir un seguro automático para los productos que se adquieren con ella).

- ESTIMULAR EL REMPLAZO.

El rediseño de productos, aunque muchas ventas para remplazar un producto se pueden hacer antes de ese tiempo si la conveniencia del producto, la utilización del espacio y los costos de operación pueden ser mejorados.
Las estrategias de demanda primaria se pueden implementar de diversas formas, aunque generalmente estas estrategias se utilizan menos que las de demanda selectiva, pueden ser útiles en extremo si las predicciones del mercado muestran grandes brechas entre el potencial de mercado y las ventas de la industria. Además, el análisis del proceso de compra puede identificar los factores que limitan la capacidad o la disposición de compra o la adopción de una clase o forma de producto.

7.1.2 ESTRATEGIAS ENLA DEMANDA SELECTIVA.

La demanda selectiva puede influir en el marcado en tres formas diferentes:
Mediante la expansión del mercado servido
Mediante la captación de clientes del competidor y,
Mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma

7.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDO.

El mercado servido es la porción del mercado relevante que una forma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución. Cuando las oportunidades para construir la participación de mercados ya servido se vuelven limitadas, a menudo las empresas persiguen la expansión de sus ventas ampliando el alcance de su distribución o extendiendo la línea de sus productos.

- AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN.

Los programas de distribución y ventas de una firman están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, a presentación o el apoyo promocional.
Entre otros casos, las empresas centrales podrán desplazarse hacia nuevos canales de distribución para servir todas las partes de un mercado (Levi Strauss, IBM y Compaq).

- LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTO.

Una firma puede elegir entre dos rutas principalmente cuando utilice el desarrollo de nuevos productos para servir a nuevos mercados.
Extensión vertical de línea de producto: implica agregar un nuevo producto en un punto claramente diferenciado en el precio.
Extensión horizontal de línea de producto: se presenta cuando una firma agrega un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio.

7.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORES.

Cuando los compradores eligen dentro de un determinado mercado servido, quienes consideran el proceso de elección como algo no rutinario compararán las alternativas en términos de los diversos atributos.
Es decir, la posición de un producto representa la manera como se percibe en relación con la competencia, teniendo en cuenta los atributos determinantes deseados por cada uno de los segmentos.
Una firma tiene dos opciones estratégicas básicas:
Posicionamiento de confrontación directa.
Posicionamiento diferenciado.

- POSICIONAMIENTO DE CONFRONTACIÓN DIRECTA.

Con esta estrategia, una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing en términos de calidad, selección, disponibilidad y reconocimiento de marca.

De forma alternativa, las firmas pueden competir sobre una base de un liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio. Si una industria se caracteriza por la competencia intensiva, se puede esperar una competencia directa en el precio.

Una limitante de la competencia de confrontación directa es que, si la similitud entre las estrategias de marketing de los competidores es muy fuerte, se pueden producir varios problemas de marketing comunes.
1º. Si varias marcas ofrecen el mismo precio y los mismos beneficios, en conjunto son más vulnerables ante nuevos competidores agresivos que ofrezcan un beneficio único diferente al precio.
2º. Estas marcas comúnmente posicionadas tendrán un período de tiempo más largo y difícil para posicionarse en la mente de consumidores o distribuidores.
Para alcanzar una ventaja competitiva, tienen que aumentar los recursos invertidos en comunicaciones de marketing.

- POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO.

Con esta estrategia, una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos o atendiendo a un tipo de cliente especifico.
En el posicionamiento de beneficio/atributo, la firma hace énfasis en atributos únicos, en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales.
En el posicionamiento orientado hacia el cliente, un afirma trata de separase de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un número limitado de éstos en un mercado.

- POSICIONAMIENTO CON BRAND EQUITY.

Los productos que han tenido éxito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de brand equity; es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofreciendo adicional y por encima de sus cualidades funciones básicas.
Los fundamentos del brand equity son:
Conocimiento amplio de la marca.
Asociaciones de marcas únicas y favorables.
Estas asociaciones pueden ofrecer beneficios particulares; suministrar situaciones de uso o caracterizaciones del usuario; indicar competencias corporativas o categorías de producto. Estas asociaciones se pueden lograr si el producto brinda de manera consistente un desempeño satisfactorio.

El brand equity puede crear una variedad de beneficios para una firma; específicamente, con un fuerte brand equity, una firma puede obtener con mayor facilidad un gran respaldo promocional de los distribuidores mayoristas o minoristas. Además, el brand equity fuerte refuerza la lealtad del consumidor hacia una marca.
Por último, el brand equity suele permitir que una compañía establezca un Premium price, como en el caso de ciertos computadores personales.

7.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR / EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALES.

Un estudio realizado por la firma de consultaría Marketing Metrics, en 1995 a 165 empresas, reveló que en promedio 53% del presupuesto de marketing se dirigía hacia la conservación de los consumidores actuales, frente a un 47% para la capacitación de consumidores, reservando los porcentajes que se habían observado en 1991. En consecuencia, se ha manifestado un creciente énfasis es estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de la base de consumidores actuales.
Tres de esas opciones estratégicas son:
Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor
Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor
Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales

- MANTENER LA SATISFACCIÓN.

La lealtad se consigue cuando un consumidor sigue comprando bienes o servicios en la misma fuente, a través del tiempo. Como ya se a indicado, la satisfacción del consumidor es el principal motivo de lealtad.
Este brand equity se puede mantener y ampliar en la medida en que las firmas mantengan un alto nivel de calidad en su producto en inviertan en sus asociaciones de marca.

Una manera de mantener la satisfacción ante estas situaciones es diseñar un sistema de admisión de quejas, este sistema de fallas en el producto se puede manejar las políticas de garantías; un desafío mayor se encuentra en decidir cuál política deberá orientar la respuesta de la compañía ante los demás tipos de quejas.
Los argumentos para poder adoptar este punto de vista son:

Los clientes insatisfechos a quienes se persuade de permanecer con la firma, probablemente serán más leales y rentables que antes.
El manejo generoso de la quejas anima a que se presenten más reclamos por parte de clientes insatisfechos quienes, de otro modo, simplemente no volverían a comprar en el futuro.
Las quejas de los consumidores pueden incluir retroalimentación valiosa para el diseño de productos y servicios que satisfagan mejor las necesidades de clientes existentes.

- MARKETING DE RELACIÓN.

Una estrategia de marketing de relación se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador. Las relaciones a largo plazo se establecen mediante asociación o acuerdos contractuales con clientes o distribuidores. En su forma habitual, estos acuerdos sólo son exitosos debido a algún descuento o incentivo económico asociado con el costo de la compra (consumidores que adquieren tickets para algún evento mediante estaciones de radios).

Una forma particular del marketing de relación que ha ganado popularidad es el marketing de frecuencia, una estrategia diseñada para estimular el aumento de las compras de los mejores clientes de una firma. El marketing de frecuencia requiere del establecimiento de base de datos de clientes que permitan encaminar los mensajes e incentivos directamente a los clientes clave.

- PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS.

Se pueden diseñar y comercializar de tal forma que ayuden a conservar a los clientes.
El valor estratégico primario de os productos complementarios es apalancar la relación de negocios con los clientes actuales, con el fin de vender productos adicionales. Dos mecanismos populares para implementar esta estrategia son paquetes de productos o servicios y la venta de sistemas.
El paquete de producto implica el desarrollo de una combinación específica de productos que se venden juntos a un precio en especial.
En la venta de sistemas, una firma diseña sus productos de manera que sean espacialmente compatibles con otros.

7.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING.

Para elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerar varias clases de información.
1ª. Es que la estrategia de marketing debe ser consiente con el objetivo del producto.
2ª. La naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberán establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado.

Finalmente, los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gastos de marketing que serán necesarios para lograr el éxito en le mercado.

7.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO.

Ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. Por ejemplo, si el aumento en el volumen o el crecimiento de la participación de mercado son importantes, es probable que los gerentes utilicen estrategia de demandas selectivas que se dirijan a captar clientes de los competidores o a expandir el mercado servido.
Entre mayor sea la importancia del flujo de efectivo y de los objetivos de rentabilidad, mayor posibilidad habrá de que un gerente se dirija hacia una estrategia de marketing que se base en los clientes existentes; es decir, que estas estrategias, en general serán menos costosas que las estrategias de adquisición o las estrategias dirigidas hacia un aumento en el número de usuarios.

La factibilidad de una estrategia determinada depende de la capacidad de la firma para mejorar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación.

7.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

1º. El análisis del mercado suministra información sobre personas que compran, la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra. Esta información puede ayudar a los gerentes a seleccionar estrategias y programas para incrementar el número de usuarios o la tasa de uso.
2º. El análisis competitivo permite que un gerente determine quien será la competencia, que tan intensiva serán y cuales ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.

3º. Las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria. Los pronósticos descriptivos de las ventas de la compañía pueden adoptar perspectivas sobre el impacto que tendrán en las ventas diferentes programas de marketing.

4º. Al combinar los estimados de productividad con el análisis de rentabilidad, los gerentes pueden determinar las consecuencias que sobre la utilidad tendrán las estrategias y los programas requeridos para lograr los objetivos de participación del mercado.

7.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓN.

El principio de vender el mismo producto casi de la misma manera en cualquier lugar del mundo, no es nuevo.
Algunos expertos sostienen que los avances en las tecnologías de comunicaciones, transporte y entretenimiento han hecho que los gustos y deseos del mundo sean más homogéneos, de manera que las compañías que no adoptan una estrategia global dan una imagen de vulnerabilidad frente a las firmas globales que pueden obtener ahorros importantes, fruto de la homologación.

Entre los factores que favorecen la globalización, los siguientes parecen estar entre los más importantes:

Existen economías a escala. Entre más grandes sean las economías a escala que se obtienen en producción, costos de marketing requerimientos de servicio e inventarios de piezas de repuesto, mayor será la ventaja de una estrategia global.
Clientes que operan globalmente. Si la base de clientes de una firma es, principalmente, multinacional y funciona en diversos países, será preferible una oferta estandarizada.
La imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa. Cuando el atractivo de un producto es parcialmente una función de su imagen dentro de su propio país, esa imagen se puede usar para tomar ventaja son modificar el producto.
Uso del producto. Las diferencias en los procesos de consumo o en las condiciones de uso pueden alterar los beneficios requeridos.
Política gubernamental. Las disposiciones legales de cada país en relación con las etiquetas de los productos pueden restringir los efectos de globalización. En otras categorías de producto, las leyes de impuestos pueden impedir la globalización.

7.1.4 ASPECTOS DINÁMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.

El concepto de ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dada su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.

7.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Este proceso representa un patrón a través del tiempo que, por lo común, se divide en cuatro etapas las cuales se suelen definir como sigue:

Introducción
Crecimiento
Madurez
Descenso

El ciclo de vida del producto no carece limitaciones; no tiene en cuenta competencia y recursos específicos de los diferentes competidores en un mercado determinado. Por consiguiente, si los competidores tiene grandes recursos financieros, el nivel de inversión necesario en marketing.
A menudo los resultados son una profecía de autorrealización: las compañías reducen gastos en marketing, lo cual a su vez, retarda el crecimiento de las ventas.

7.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

El ciclo de vida del producto ayuda a los gerentes a analizar los cambios pasados y futuros en situaciones particulares. Estos cambios pueden causar impacto en la selección de una estrategia de marketing y en el diseño de los programas correspondientes que se utilizan para implementar la estrategia.

Una segunda consideración es que las estrategias de conservación rara vez deberán ser la base, inclusive para un líder del mercado, hasta que el ciclo de vida se halle en plena etapa de madurez. Como tercera, las extensiones de línea del producto deberán desarrollarse tan pronto como surgen oportunidades de segmentación.

Con frecuencia son necesarias para mover un producto a través de la etapa e crecimiento porque la variación en las necesidades básicas del consumidor es muy grande. Además los líderes de mercado que ofrecen una línea de producto completa pueden apropiarse de oportunidades competitivas ante nuevos participantes o estar en mejor capacidad de enfrentar retos competitivos.

7.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETING.

Captar nuevos clientes a través del posicionamiento de confrontación directa podría implicar una lucha directa entre precio, disponibilidad, calidad o conciencia de marca. Sin embargo, durante el ciclo de vida del producto la productividad de programas diferentes. Cuando este ciclo pasa de la etapa de introducción a la de madurez y descenso, pueden presentarse las siguientes tendencias como respuesta del mercado.

- PRECIO: el impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción. No obstante, en la participación de mercado es relativamente bajo la falta de competidores, la participación de mercado por tanto, se vuelve más sensible al precio.

- CALIDAD DEL PRODUCTO: Información por experiencia y comunicación interpersonal, la participación de mercado se vuelve más sensible a la calidad del producto.

- PUBLICIDAD: La conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios. La disminución de los retornos se establecerá al final, de manera que la participación de mercado responderá cada vez menos ante la publicidad orientada hacia la conciencia.

- DISTRIBUCION: Al llegar a la etapa de madurez, es probable que solamente los puntos de ventas marginales no cuenten con el producto. Por consiguiente, el dinero invertido en vendedores adicionales, gastos de viaje o incentivos para lograra distribución adicional harán disminuir los retornos. La participación de mercado, por tanto, responderá cada vez menos a los gastos de distribución.

7.1.5 DINÁMICAS COMPETITIVAS.

Uno de los retos más difíciles para los gerentes de marketing es predecir las respuestas de los competidores ante una estrategia de marketing.
El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el “dilema del prisionero”, el cual representa de manera efectiva la situación que, con frecuencia, ocurre un pequeño número de competidores sin mayor diferenciación se trenzan en una competencia de confrontación directa en un mercado (probabilidad de demanda primaria es pequeña); los resultados son paralelos, es especial cuando la competencia se basa en el precio.

Debido a que esta clase de escenario se aproxima a muchas situaciones del mundo competitivo real, los investigadores han tratado de encontrar una estrategia competitiva que no sea ilegal, pero que pueda ayudar a evitar las destructivas guerras de precios. La mejor estrategia no descubierta se conoce como la estrategia “ojo por ojo”, en donde la segunda firma responde a una reducción de precio unificado sin atacar el suyo propio y haciéndole con prontitud. Luego, trata de conseguir que la estrategia señale a la empresa que primero redujo el precio que la segunda no está ansiosa por enfrascarse en una guerra de precios, pero que está decidida a mantener su participación de mercado.

En conclusión; aunque las estrategias de marketing indican los enfoques generales que se pueden emplear para lograr objetivos del producto, el desarrollo de estrategias mediante los programas correspondientes es la parte que más tiempo consume en la gerencia de marketing.
Quizá el aspecto más importante de esta relación es el hecho de que la estrategia de marketing deberá verse desde una perspectiva dinámica: como la estrategia corporativa o el análisis de la situación.

Capítulo VIII PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO.

El constante cambio en el entorno del mercado y en las necesidades del cliente exige que las empresas orientadas hacia el mercado estén continuamente mejorando sus viejos productos y creando otros nuevos, se desean continuar siendo rentables y competitivas. Un reciente estudio sobre desarrollo de productos concluyó que las compañías que lideraron en crecimiento de ventas y rentabilidad, generaron la mitad de todas sus ganancias de productos que habían sacado al mercado durante los cinco años anteriores.

La meta principal es presentar los aspectos más importantes de los procesos habituales para el desarrollo de un nuevo producto.

8.1 TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS.

Cuando se hable de “nuevos” productos, es importante aclarar que es lo nuevo del producto y para quien es nuevo.
Un producto puede ser nuevo en el mercado lo cual significa que ninguna firma lo ha producido o comercializado antes, y/o nuevo para la firma. Adicionalmente, la novedad también es un asunto que va por niveles, al combinar estos tipos de novedad y reconocer que existen grados de novedad, se obtiene como resultado la clasificación.
En esencia, todas las actividades de desarrollo de producto conducirán a uno de los seis tipos de un nuevo producto:

Los productos nuevos para el mundo son aquellos que han creado mercados completamente novedosos, iniciando ciclos de vida del producto, totalmente originales. Estos productos “realmente novedosos” no enfrentan ninguna competencia directa cuando salen por primera vez al mercado.
Las nuevas líneas de producto son aquellos productos que representan el ingreso a mercados existentes pero que son nuevos para la firma.
Las adiciones a las líneas de producto existentes son productos nuevos que permiten a la compañía extenderse en su mercado servido mediante la oferta de beneficios diferentes o de distintos niveles de beneficios.
Las mejoras a productos existentes suelen diseñarse para remplazar ofertas de productos ya existentes. Brindan un mejor desempeño o permiten percibir un mayor valor.
Los reposicionamientos son desarrollos técnicos muy modestos que permiten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirvan a nuevas necesidades.
Las reducciones de costos son versiones de productos existentes que brindan un desempeño comparable a un menor costo. Aunque no son realmente “nuevos” desde una perspectiva de marketing, estos productos pueden causar impacto en las operaciones de producción y en la competitividad de una firma.

Es importante reconocer que las decisiones para desarrollar nuevos productos con un tipo y grado de novedad determinados, por lo general, son reflejo de la estrategia corporativa o de la estrategia de marketing de una firma.

Para reconocer los diferentes tipos de nuevos productos, es importante entender las dudas más importantes que se enfrentarán. Entre mayor sea la expectativa ante los resultados del mercado, mayor inseguridad habrá con respecto a la disposición de compra de los consumidores, los patrones de segmentación y otros aspectos de la demanda.
Sin embargo, mientras que a una menor novedad se reduce el riesgo de una respuesta deficiente del mercado o de un mal ajuste de la compañía, también es probable que haya menos rendimientos.

Los productos que no son particularmente nuevos para la firma a menudo obtienen una parte sustancial de sus ventas a partir de las ofertas existentes de la firma. Este efecto se conoce como canibalización.
El papel del proceso de desarrollo de la demanda del mercado, la capacidad para entregar un producto competitivo y la posibilidad de canibalización.